7. Els nivells dels diccionaris de competències

Com diu Catalá (2005) «La intensidad con que una u otra característica de las apuntadas deben estar presentes en el perfil de competencias del directivo público sin duda guarda relación directa con la organización de que se trate, en el sentido de la trascendencia diferenciadora que el volumen de recursos gestionados, la complejidad de los servicios prestados, la autonomía en la actividad, la incidencia política de la gestión y tantos otros factores aportan a la realidad de la actividad directiva y, por lo tanto, a los requerimientos del perfil de competencia».

Per tant, s'ha de modular el perfil competencial en funció del repte a què la persona s'ha d'enfrontar. En el cas de l'Administració, la modulació dels comportaments es pot fer a través de descripcions dels tipus de llocs de treball o mitjançant escales de valoració. Vegem-ne un exemple amb una de les competències de la Generalitat de Catalunya:

La direcció i el desenvolupament de persones es defineix com 'la capacitat per dirigir equips i aconseguir que les seves aportacions contribueixin a la consecució de resultats per part de l'organització'. Aquesta competència es divideix al seu torn en tres: direcció de persones, lideratge i desenvolupament de persones. Si es pren el cas del lideratge, es comprova que es fa una descripció de comportaments diferent per a cada un dels llocs de l'estructura organitzativa:

Lideratge
Cap de secció	Cap de servei	Subdirecció
Assumeix el rol de cap d'equip. En situacions de discrepància entre els membres de l'equip, mostra un tarannà conciliador que contribueix a mantenir l'harmonia entre l'equip. Practica un lideratge participatiu i fomenta el treball en equip. Assumeix la responsabilitat de l'equip, fins i tot la dels errors comesos per algun dels seus membres. Comprèn el punt de vista del col·laborador, escolta els membres de l'equip i mostra empatia. Respon al col·laborador entenent quina és la seva visió. Té els criteris clars i els aplica actuant amb coherència.	Comunica les directrius a l'equip per tal que disposi d'unes orientacions inicials. Capta situacions potencialment conflictives en l'equip. Intervé per acostar posicions quan hi ha discrepàncies entre els membres de l'equip. Vetlla per la resolució del conflicte i en fa el seguiment fins que es resol. Fomenta el treball en equip i la participació per tal que els membres aportin idees i solucions i facin propostes. Dóna confiança a l'equip per treballar amb autonomia. Respecta les decisions de l'equip en els assumptes delegats i en aquells en què l'equip té autonomia. Davant un canvi en l'organització, actua impulsant-lo: aporta explicacions, comprèn com el viuen les persones, aporta informació per reduir les pors, ofereix suport als membres de l'equip i els dóna reforç i informació que ajuden a consolidar el canvi. En estructures matricials, exerceix influència en persones que no depenen jeràrquicament de l'estructura per assolir un objectiu interservei. Exigeix un rol professional a l'equip. Vetlla per l'acompliment de les funcions atribuïdes i de les normes de treball. En l'àmbit tècnic, és un referent per a l'equip.	Actua per tal de ser un model de referència per als altres membres de la subdirecció. L'equip i els agents amb qui es relaciona valoren el seu prestigi professional. Assumeix els errors de l'equip com a propis i comparteix els reconeixements públics. Contribueix a un clima de treball positiu en l'equip. Contribueix a tenir un equip més cohesionat, més competent i que assoleixi més resultats. Estableix complicitat amb les persones de l'entorn. És capaç de generar un sentiment de compromís de l'equip amb el projecte col·lectiu. Implica, dinamitza i motiva les persones de l'equip en relació amb el projecte. La seva actuació facilita que altres comandaments s'alineïn amb la seva visió de l'organització i comparteixin una missió comuna (dins el mateix departament o dins la Generalitat de Catalunya globalment). Lidera el projecte en totes les àrees: tècnica, recursos humans i comunicació. Té credibilitat i rigor a l'hora de treballar.
Conductes contraproductives
Mostra preferència per diferents membres de l'equip. Mostra greuges comparatius amb els diferents membres de l'equip.	Quan sorgeixen problemes de relació dins l'equip, la situació es fa més i més conflictiva perquè no els ha afrontat en el moment inicial. No manté sempre i en tot moment un tracte respectuós amb tots els membres del seu equip.

Tan important és identificar els indicadors d'acompliment més eficaços com els comportaments menys eficaços, com ara:

Incapacitat per delegar o prioritzar.
Ser reactiu més que pràctic.
Incapacitat de mantenir contactes amb xarxes.
Incapacitat de construir equips.
Estar excessivament sobre del treball dels subordinats.

Com es pot intuir, les conductes disfuncionals del líder tenen a veure molt amb el fet d'evitar enfrontar-se amb la seva gent o deixar de donar-li suport.

Per observar aquestes conductes que coexisteixen amb les competències desitjables i posteriorment establir plans o accions per corregir-les cal demanar l'opinió als col·laboradors.

A partir d'aquestes definicions és fàcil comprovar si una persona disposa de la competència requerida -si el comportament és observat i registrat- o si necessita entrenament i formació per desenvolupar-la.

« Anterior | Següent »