2.6. Teoria del lideratge situacional de Hersey i Blanchard

«Lideratge és la capacitat d'influir sobre altres mitjançant el desencadenament del poder i el potencial de les persones i les organitzacions per a l'obtenció d'un bé major.» (Blanchard, Oncken i Burrows, 1990; Blanchard, 2007).

El 1982, Hersey i Blanchard plantegen un model que encara s'utilitza en l'actualitat, a causa de la seva simplicitat i facilitat de comprensió. Es tracta d'una proposta molt més dinàmica i menys rígida, que transcendeix les capacitats i les característiques personals de líder i que s'enfoca al col·laborador i les seves característiques. La pregunta que es formula és: pot un mateix líder tenir èxit en totes les circumstàncies?

Per a aquests autors, liderar és molt més que orientar-se únicament cap a un èxit o una meta, un plantejament que només té a veure amb els resultats. Un líder que només posa èmfasi en l'assoliment de metes pot tenir èxit a curt termini, però no serà capaç de desenvolupar tot el potencial del capital humà de l'organització.

La clau és «l'obtenció d'un bé major», és a dir, l'obtenció del que és millor per a totes les persones interessades: el lideratge d'alt nivell.

«El lideratge del més alt nivell és el procés d'aconseguir resultats valuosos alhora que s'actua amb respecte, cura i justícia, per al bé de totes les persones interessades».

I, per tant, la missió del líder és desencadenar el poder i el potencial de les persones i les organitzacions per obtenir un bé major.

La seva visió:

• Aconseguir que tots els col·laboradors estiguin capacitats per liderar al més alt nivell.
• Aconseguir que els treballadors i els col·laboradors estiguin motivats per liderar al més alt nivell en observar altres persones que ho facin així.

I tot això, amb el marc següent de valors que guia la presa de decisions:

• Ètica: fer el que és correcte (Brown, Treviño, & Harrison, 2005).
• Relacions: desenvolupar confiança i respecte mutus.
• Èxit: operar una organització rendible i ben dirigida.
• Aprenentatge: créixer, qüestionar i desenvolupar-se sempre.

Segons els ideòlegs del lideratge situacional, només aquest plantejament directiu pot aconseguir organitzacions d'acompliment alt, que es caracteritzen pel model SCORES:

S	Shared Information and Open communication	Compartir la informació i facilitar la comunicació genera confiança i anima les persones a actuar com a propietàries de l'organització.
C	Compelling Vision	Els col·laboradors que comparteixen la visió hi estan profundament compromesos i veuen amb claredat el paper de suport que exerceixen.
O	Ongoing Learning	Creació de capital de coneixement i transferència del que s'ha après a tota l'organització.
R	Relentless Focus on Customer Results	Observació contínua dels resultats des del punt de vista del client.
E	Energizing Systems and Structures	Els sistemes, les estructures, els processos i les pràctiques estan alineats en suport de la visió, l'estratègia i les metes.
S	Shared Power and High Involvment	La presa de decisions és compartida i es distribueix en tota l'organització. La participació, la col·laboració i el treball en equip constitueixen la forma de vida.

Per aconseguir una organització excel·lent, el col·laborador és un element clau que ha de ser potenciat i entrenat, però per a això el líder ha de fer una anàlisi profunda de cada col·laborador a fi de determinar el seu nivell de desenvolupament i maduresa professional i adaptar l'estratègia de lideratge a cada nivell.

El cert és que tots els individus ens trobam en diferents nivells de desenvolupament, depenent de la tasca en la qual treballam en cada moment. Un col·laborador nou i sense experiència necessitarà inicialment més guiatge i direcció; contràriament, un col·laborador experimentat i destre requerirà molta més autonomia i menys supervisió pràctica.

Segons Blanchard, la supervisió excessiva o escassa, és a dir, donar a les persones massa o molt poca direcció, té un impacte negatiu sobre el desenvolupament dels individus, que al final és l'objectiu del lideratge. Per això la importància de ser capaç d'ajustar l'estil de lideratge al nivell de desenvolupament del col·laborador.

En el model de lideratge situacional hi ha quatre estils bàsics de lideratge:

(E1) Direcció

(E2) Entrenament

(E3) Suport

(E4) Delegació

Que es relacionen amb quatre nivells bàsics de desenvolupament o maduresa del col·laborador:

(M1) Principiant entusiasta	(M2) Aprenent desil·lusionat	(M3) Executor cautelós	(M4) Triomfador independent
Nivell competencial baix / Nivell de compromís alt	Nivell competencial mitjà-baix / Nivell de compromís baix	Nivell competencial mitjà-alt / Nivell de compromís variable	Nivell competencial alt / Nivell de compromís alt

El lector pot recordar quan va començar a aprendre a muntar en bicicleta? De vegades estava tan emocionat que ni tan sols no podia dormir a la nit, encara que no tingués ni idea de com anar amb bicicleta. Era un clàssic principiant entusiasta que necessitava direcció.

Recorda la primera vegada que va caure de la bicicleta? En aixecar-se amb dificultat de terra, va poder haver-se demanat per què dimonis va decidir aprendre a anar amb bicicleta i si alguna vegada la dominaria. Llavors va arribar a l'etapa d'aprenent desil·lusionat, amb necessitat d'entrenament.

Quan ja era capaç d'anar amb bicicleta, amb el seu pare que li donava coratge, la confiança que això li brindava probablement es va ressentir una mica la primera vegada que va decidir treure la bicicleta per fer una volta sense els ànims i el suport del pare. En aquest punt era un executor capaç però cautelós, amb necessitat de suport.

Finalment, va arribar a l'etapa en què la bicicleta semblava que era part de vostè. Podia anar amb bicicleta sense pensar-hi. Era un veritable triomfador independent i els seus pares li podien delegar la feina de divertir-se només amb la seva bicicleta.

Fragment extret del llibre Liderazgo al más alto nivel.

El nivell de desenvolupament varia d'un objectiu a l'altre i d'una tasca a l'altra. Un individu pot estar en un nivell elevat de desenvolupament respecte a una meta i en un nivell molt diferent respecte de les altres. Així, no només es necessiten diferents estils per a diferents persones, sinó també diferents estils per a les mateixes persones, depenent del nivell de desenvolupament en què es trobin respecte d'una tasca determinada.

La maduresa del col·laborador es considera sota dues dimensions: la professional i la psicològica. En la maduresa professional, s'analitzen elements com la formació, la competència i experiència, la capacitat de solucionar problemes o la capacitat de complir terminis. En la maduresa psicològica, s'analitza la voluntat per assumir responsabilitats, l'autonomia, la confiança en un mateix, la constància i interès o la motivació per a l'èxit.

Una vegada que es determina la maduresa del col·laborador per a la tasca concreta, s'adopta un dels quatre estils que proposa el model:

• Estil E1: direcció. Es caracteritza per un nivell alt de les conductes orientades a la tasca del directiu i un nivell baix de les conductes orientades a la relació. El líder defineix el què, quan, on i com de les coses. El líder ha de supervisar i controlar estretament, mentre manté una distància interpersonal elevada. La comunicació és unidireccional, en la qual s'exposa clarament el que s'espera del col·laborador.
• Estil E2: entrenament. Nivell alt de les conductes orientades a la tasca i nivell alt de les orientades a la relació. En aquest estil, el líder supervisa i controla, però estableix una comunicació bilateral que pretén motivar per a l'èxit mitjançant el reconeixement. És apropiat l'ús de «carícies psicològiques». L'objectiu és instruir, formar i orientar.
• Estil E3: suport. Nivell alt de les conductes orientades a la relació i baix en les orientades a la tasca. En aquest estil s'emmarca la direcció per objectius elaborats de manera participativa i està caracteritzat per la comunicació bidireccional que persegueix donar facilitats al col·laborador perquè tengui èxit. Es potencia l'autonomia del col·laborador a través d'una conducta altament motivadora per part del líder.
• Estil E4: delegació. Nivell baix de les conductes orientades a la relació i baix de les orientades a la tasca. L'objectiu d'aquest estil és que el col·laborador desenvolupi el màxim potencial d'autonomia professional. La motivació ha de ser discreta sense fer servir «carícies psicològiques», i s'ha de responsabilitzar el col·laborador pels resultats obtinguts.

Esquema del model de relació entre el comportament directiu i la maduresa del col·laborador

El model de lideratge situacional continua sent útil per la seva senzillesa i per la seva facilitat d'aplicació en nivells inicials de lideratge.

Des de la teoria de trets o teoria del gran home, l'enfocament sobre lideratge ha anat ampliant progressivament el seu focus d'atenció, incorporant elements que no tenen a veure únicament amb el «motor» de l'acció (el líder), sinó amb aquells que al final determinaran la mesura de l'èxit, els col·laboradors. Tanmateix, fins i tot la teoria del lideratge situacional, adaptable i flexible, no és prou útil per determinar un estil de lideratge aplicable a tota una organització. Quan els resultats que s'esperen o persegueixen tenen un caràcter global, cal una atenció que no es limiti a la forma en què s'estableixen relacions un a un. És necessària una visió encara més àmplia, que tengui en compte la cultura de l'organització, la forma en què aquesta està determinada pel seu líder i la forma en què determina les conductes dels seus membres.

En definitiva, es palesa la necessitat d'un enfocament de lideratge que respongui a la pregunta de com el líder pot construir la cultura d'una organització i desplegar-la entre tots els col·laboradors i empleats, dirigint l'equip cap al compliment de metes i objectius i cap a una cultura d'èxit.