1.1. Direcció de persones i gestió de la diversitat
Imatge obtinguda a: https://pixabay.com/es/humanos-observador-exposición-2944064/
Una persona responsable d’equip que sigui capaç de gestionar de forma intel·ligent la diversitat dins del seu equip pot servir per aportar-ne un valor afegit al seu Departament i al conjunt de l’Administració Pública. La diversitat genera els equips d’alt rendiment des de les diferències.
L’Administració Pública està canviant el perfil dels professionals que la integren, actualment s’incorporen dones a llocs de treball que en el passat semblaven exclusius d’homes (ex. cos de bombers, policia, manteniment, etc.), també existeixen persones de diferents cultures treballant a l’administració de l’Estat, a l’autonòmica i a la local, persones amb diferents titulacions, i col•lectius que apareixen amb determinades discapacitats. Per tot això, se li exigeix al directiu una correcta gestió d’aquesta diversitat.
Javier Cantera al seu article “La gestió de la diversitat com a repte directiu”, identifica cinc variables humanes que incideixen en l’estil directiu. Serien les següents:
1. Diversitat de gènere
La incorporació de la dona, no només a l’entorn de treball sinó a llocs de més responsabilitat, suposa un canvi de gestió de noves sensibilitats i percepcions molt útils. En un estudi de la Universitat de Harvard del 2014 es va demostrar que un comitè directiu amb diversitat de gènere davant un altre sense aquesta diversitat té tres diferències bàsiques:
- El comitè divers prenia decisions més consensuades.
- El comitè divers tenia menys nombre de conflictes interns.
- El comitè divers era capaç de canviar d’opinió més ràpidament.
El primer a tenir en compte en la diversitat és el talent, no s’accepta la diversitat per si, sinó que identificat el talent no impedeixin els “prejudicis” sobre la seva diversitat obnubilar el seu desenvolupament. L’autor finalitza assenyalant que la diversitat de gènere del nostre talent possibilita punts de vista diferents i riquesa del nostre discurs.
2. Diversitat generacional
La realitat de l’estat de benestar i l’esperança més gran de vida genera treballadors més madurs en plenes condicions de competitivitat laboral. La importància de la tecnologia en el treball i la naturalesa de treballadors del coneixement possibilita canvis importants entre generacions de treballadors. La diferència entre una persona nascuda en els anys 70 i una altra de nascuda en els anys 90 per la transversalitat de la tecnologia és més àmplia que algú que va néixer en els anys 50. La forma d’aprendre, d’interactuar i l’ús social de la tecnologia generen diferències i diversitat generacional.
Fer coincidir gent amb diferències generacionals importants implica un lideratge comprensiu d’aquestes diferències. La prolongació del temps en actiu i la fractura digital ha de fer comprensiva l’aportació diferencial d’ambdós col·lectius. No podem apostar només per una determinada generació ja que els nostres clients i usuaris són les diverses generacions i l’experiència en els negocis ha de contemplar-se al costat d’una visió digital de la realitat. La diversitat generacional en un equip és una riquesa d’opinions diferents, de sensibilitats diferents però, abans que res, de crear una barreja de percepcions complementàries sobre una mateixa realitat.
3. Diversitat cultural
Una novetat important en els últims temps ha estat la incorporació d’empleats de diverses cultures en l’Administració Pública. En els entorns empresarials ja fa anys que és una realitat. Una cultura no és una llengua, dins d’una mateixa manera de parlar conviuen multitud de cultures. La riquesa de la diversitat cultural ha de donar suport a la gestió empresarial i a l’Administració Pública, introduint diferents punts de vista i afavorint la seva interpolació de la realitat rica de matisos. La diversitat cultural empeny la consideració que allò diferent aporta, no només compressió del mercat i les necessitats de la ciutadania sinó també la influència de fer més universals els productes i/o serveis. La manera d’entendre la realitat té enormes valors culturals, davant un mateix “fet” el focus que destaquen persones de diferents cultures és diferent.
4. Diversitat funcional
Amb el concepte de diversitat funcional ens podem referir a persones amb algun tipus de discapacitat que s’integrin a l’organització. En l’Administració Pública es reforça l’existència de personal amb discapacitat ja que té obligacions legals de reserva de llocs de treball per a aquest col·lectiu.
La discapacitat és una funcionalitat diferent però allò important és el talent que aporta. El talent amb diversitat funcional precisa d’una enorme visió cultural i motivacional de l’organització. Està demostrat en diversos estudis europeus que els equips que inclouen talent amb diversitat funcional solen tenir millor clima laboral, més nivells de motivació que equips sense aquesta diversitat. La discapacitat física i psíquica cada vegada és menys limitadora del talent de les persones; sens dubte que és una discapacitat però es converteix en efímera quan el valor és el talent i no un model de fictícia “normalitat” física i/o mental. La integració de la diversitat funcional s’ha d’entendre com en tota diversitat des del talent. Quina organització vol prescindir d’un Stephen Hawkings? No pensem en la diferència com a límit, sinó com a superació.
5. Diversitat acadèmica
Relacionat amb el món de l’empresa privada, un estudi americà de fa uns anys ha demostrat com la diversitat formativa d’un comitè de direcció és un factor diferencial. En aquest estudi es van comparar les empreses que havien crescut el 2014 i 2015 amb aquelles empreses que menys havien crescut en el rànquing Fortune; una diferència bàsica va consistir en el nombre de tipus de formació dels directius de les empreses. Les empreses que més han crescut tenen més tipus de formació diferents (varietat) encara que no coincideix amb un determinat tipus de titulació.
Aquesta demostració empírica del món de les empreses privades pot extrapolar-se a l’Administració Pública i fer reflexionar en com la diversitat d’històries d’aprenentatges pot ser un valor afegit per a qualsevol organització.
La diversitat acadèmica és una realitat d’equips multidiciplinars que aporta a les organitzacions una opinió polièdrica i omnicomprensiva d’una realitat cada vegada més fragmentada per poder saber tecnològicament les seves diferències. Si podem veure diferents públics-objectius dels clients i usuaris, es podran interpretar des de diferents perspectives per augmentar la qualitat de servei a l’usuari.
Amb tot el comentat anteriorment i des de la perspectiva d’una persona que ha de gestionar equips, si es parlàs específicament de gestionar adequadament la diversitat que componen els membres d’aquests equips, es podrien proposar una sèrie d’actuacions a realitzar:
1. Flexibilitat
La persona responsable de l’equip ha de ser tolerant amb les idees i opinions diferents de la seva. No ha de veure la diversitat d’opinió com un generador de conflictes. Això significa que el comandament haurà de promoure la tolerància i el respecte pels altres i les seves idees i opinions. Ha de ser model i exemple com a gestor de la diversitat.
Un dels grans beneficis de la diversitat és la creativitat, per això s’haurà de promoure al Servei o Departament la llibertat per expressar idees.
2. Promocionar l’interès comú
Treballar per un objectiu comú, una iniciativa o un projecte uneix i genera connexions entre els membres de l’equip. Això repercutirà en la cohesió de les persones “diverses” que treballen juntes. També serà fonamental celebrar sempre els èxits que assoleixi l’equip.
3. Gestió de la comunicació
Establir canals de comunicació perquè flueixi entre tots els membres de l’equip i que les opinions no afectin la creació de conflictes negatius.
Existeixen diferents estratègies per gestionar la diversitat, potenciant el talent i el compromís dels professionals. Algunes d’elles són les següents:
a) Open Space
Consistiria en crear espais de treball per fomentar la interacció, la connexió, compartir coneixements, experiències i facilitar la integració dels diferents perfils associats a la diversitat existent a l’equip. Especialment entre persones de diferents generacions.
b) Reverse Mentoring
Vàlida especialment per als casos en què hi ha persones de diferents generacions i es desitgin realitzar intercanvis bidireccionals de coneixements i habilitats. Un exemple clar seria el tractament d’aspectes relacionats amb les competències digitals.
També seria efectiu amb persones de diversitat cultural intercanviant, per exemple, coneixements idiomàtics. Amb aquesta estratègia es podria afavorir el desenvolupament del talent entre els membres de l’equip, fomentant la integració, la col·laboració i l’enriquiment.
c) Treball col·laboratiu
El treball col·laboratiu es podria definir com aquell que es pot realitzar fora dels equips habituals. Podria ser entre diferents serveis o departaments o, fins i tot, amb diferents conselleries amb objectiu definit. Aquesta manera de treballar pot ajudar a identificar professionals d’alt potencial, facilita l’adaptació al canvi, afavoreix el compromís dels professionals i millora el clima laboral.
Si es creen projectes específics de col·laboració que són diferents dels equips habituals de feina, pot ser interessant identificar els perfils necessaris per a cada projecte, així com optimitzar de forma eficaç aquesta diversitat.
Per identificar aquests perfils pot ser útil conèixer les característiques del projecte i seleccionar els perfils amb els coneixements, competències i habilitats necessàries per aconseguir els objectius.
d) Lideratge situacional
Serà interessant que la persona responsable sigui capaç d’analitzar el lideratge més eficaç en funció del col·lectiu a liderar i també les habilitats a desenvolupar per afavorir el lideratge entre els diferents col·lectius.
Poden existir diferents motius pels quals es pot dificultar la gestió de la diversitat de forma eficaç, alguns d’ells serien els següents:
- Una jerarquització excessiva de la persona responsable de l’equip que no facilita la transmissió de coneixements en totes les direccions.
- Creences de la persona responsable basades en la possible pèrdua de poder, enveja, protecció de l’estatus, vulnerabilitat, inseguretat, etc.
- Falta de confiança per sol·licitar l’ajuda necessària.
- Inexistència d’eines efectives de comunicació en l’empresa o organització (xarxes socials, intranets, etc.).
- Falta de temps, recursos, etc., per realitzar accions de gestió de la diversitat.
Gonzalo Serra al seu article “Gestió de la diversitat en les organitzacions”, planteja una visió molt interessant a través del model de la PNL dels Nivells d’aprenentatge i dels Nivells neurològics.
Segons comenta, els processos de personalització inclouen l’evident, que es veu amb facilitat (el conscient) i el no evident, que no es veu amb facilitat (l’inconscient). El model PNL ens ajuda a comprendre millor aquesta realitat i, alhora, la seva aplicació resulta útil per a la consecució dels canvis desitjats.
El següent gràfic mostra el conjunt d’aspectes evidents i no evidents que configuren els processos de personalització i que ajuden a comprendre la diversitat.
Per a finalitzar, es comenta que, en la línia de Robert Golembiewski, la gestió de la diversitat en les organitzacions en sentit ple consistiria en passar del “cafè per a tothom” a la personalització, d’evitar qualsevol tipus de discriminació –ja sigui racial, nacional, de gènere, de classe o de discapacitat– a promoure la igualtat i, en última instància, a conrear la diversitat i la diferència. La qual cosa requereix un nivell de consciència de la diferència més enllà de la discriminació positiva. Valorar la diferència ajuda a emfatitzar el fet de ser conscient de les diferències humanes, comprendre-les i apreciar-les. I valorant la diferència les persones se senten valorades i acceptades com a un recurs valuós.