Entre 1975 i 1980, Hackman i Oldham van propugnar l’existència de cinc dimensions fonamentals per al progrés dels col·laboradors de l’organització:

1.  Varietat de tasques
2.  Identificació amb la tasca
3.  Significat de la tasca
4.  Autonomia
5.  Feedback

El feedback és la informació que reben els col·laboradors de com estan complint el seu treball. A causa que els col·laboradors inverteixen una gran part de la seva energia, talent, temps i coneixements en les seves tasques professionals, necessiten saber com estan desenvolupant la seva labor. És més, ho necessiten saber amb bastant freqüència perquè reconeixen que l’acompliment varia i que l’única forma en què poden fer ajustaments és coneixent com l’estan duent a terme. Si els directius o comandaments donen un feedback ràpid i objectiu, millora de manera considerable la qualitat en el treball i el grau de satisfacció del col·laborador. Per aquesta raó és fonamental que els directius desenvolupin l’esmentada competència, la d’oferir un feedback efectiu als col·laboradors.

Kopelman és un altre investigador que ha fet ressaltar la importància del feedback dels directius cap als seus col·laboradors perquè aquests puguin saber què han de fer, l’eficiència amb què estan complint les seves metes i que el que estan fent és important per a l’organització. En el cas que l’acompliment dels col·laboradors sigui satisfactori, millora l’autoimatge i el sentit de competència personal.

Existeixen tres raons fonamentals per les quals funciona el feedback:

•  Eleva el desig de fer bé la tasca o de millorar-la.
•  Compleix amb una finalitat pedagògica en recordar el que ja se sap i/o facilita nous aprenentatges.
•  Corregeix les concepcions errònies ja que de vegades el col·laborador pot tenir percepcions distorsionades sobre el seu acompliment laboral.

El feedback mal entès pot ser causa de problemes. Quan els directius han desenvolupat aquesta competència poden exposar els seus punts de vista de manera agressiva, violenta i carregada de prejudicis. En aquests casos és fàcil que els col·laboradors se sentin atacats. En altres ocasions pot ser que el feedback sigui ambigu i el que es creï és desorientació en el col·laborador.

No tots els feedbacks condueixen a beneficis significatius per a l’aprenentatge, el rendiment o la motivació, sobretot si comporten una crítica personal o un judici de valor. Alguns poden empitjorar l’autoestima i el rendiment, d’altres produeixen una millora mínima i a curt termini; curiosament, aquests són els que s’utilitzen de manera generalitzada en moltes organitzacions.

Molts col·laboradors lamenten no rebre prou valoració o informació del seu rendiment o de la seva manera de treballar. Entre els factors que poden limitar aquesta competència directiva trobam creences del tipus: no m’agrada, em sent incòmode, no sé elogiar, corregir,... En altres casos podem tenir expectatives errònies sobre el que han de saber fer. Aquesta limitació pot ser el resultat de certa inseguretat personal, falta de recursos expressius, desconeixement del valor del feedback i un nivell baix d’empatia.

Subministrar feedback és un veritable repte per a alguns directius i un esforç de participació. Quan s’ofereix de manera adequada hi haurà més probabilitats que el feedback sigui acceptat i produeixi millores. Quan desenvolupam la competència de donar feedback obtenim millors resultats, més satisfacció entre els nostres col·laboradors i una formidable tècnica per desenvolupar persones.

En general, és convenient que el feedback se centri en determinats comportaments laborals, que es basi en informació objectiva i no en percepcions o inferències, que s’ofereixi amb rapidesa després d’un fet decisiu i que es comprovi que el col·laborador ho comprèn. En general, es tindran més expectatives d’èxit si al col·laborador se li permet prendre part del planteig d’alternatives per a així implicar-se en el seu propi procés de desenvolupament i aprenentatge.

Entre els objectius generals del feedback podem ressaltar:

•  Oferir informació útil, descriptiva i detallada i sense judicis de valor.
•  Augmentar l’autoestima.
•  Millorar el rendiment.
•  Generar responsabilitat en el col·laborador.
•  Avaluar el mateix treball.
•  Activar la responsabilitat personal.

A nivell de direcció podem diferenciar dos tipus de feedback en funció de l’objectiu que pretenguem:

Situacions a evitar

Hi ha algunes persones responsables d’equips que barregen aquests dos feedbacks en la mateixa conversa pensant que ja que van a informar al col·laborador d’una conducta o acció que no és correcta, per fer-ho d’una manera més “suau”, primer “li reforçarem positivament” i després exposarem els “emperòs”. Aquesta manera de barrejar els dos feedbacks genera molta confusió i dilueix els dos objectius.

Principis a tenir en compte

Quan es dóna feedback als col·laboradors es tracta d’un intercanvi molt important, és una trobada entre el directiu i els col·laboradors en la qual se’ls transmet que són importants, que se’ls fa atenció i s’observa el que fan.

Per incrementar la influència, la profunditat i l’impacte d’aquests feedbacks és important que vagin acompanyats d’una càrrega emocional, emergeixin dels valors de qui els transmet i tenguin sentit. No és el mateix dir “ho has fet bé” que dir “m’alegra molt el bon treball que has realitzat; la teva aportació serà molt útil per a la resta de l’equip”.

Per poder aprendre i millorar el rendiment és fonamental rebre feedback, tant dels altres com d’un mateix. Per aquest motiu, com a directius, serà imprescindible que s’estigui preparat també per rebre feedback, tant de l’alta direcció com dels nostres col·laboradors.

Quan donam un feedback de desenvolupament serà fonamental que s’hagin revisat les circumstàncies i condicions del col·laborador, per tenir en compte en quina mesura el mateix directiu forma part d’aquesta situació. En donar el feedback serà convenient també assumir i reconèixer el propi paper en la creació o manteniment de l’esmentada situació.

El procés de feedback parteix de l’observació directa del que fa el col·laborador i seguidament se li comenta de manera descriptiva el que s’ha vist (els passos, metodologia, procés, etapes, etc.). Però hi ha un altre feedback que va més enllà, el que neix d’implicar en el procés reflexiu als col·laboradors, un feedback que accelera dràsticament l’aprenentatge i millora el rendiment, i és el que realitzam des del rol de directius-coach.

Aquest feedback està basat en preguntes que conviden al col·laborador a reflexionar sobre el seu acompliment: Què podries millorar la pròxima vegada? Quin és l’objectiu principal de la teva tasca? Com ho pots fer per sentir-te més satisfet? En què et puc ajudar? Què necessites de l’organització? Quines solucions alternatives has ideat?

La qualitat de les preguntes determinarà la qualitat de la planificació futura.

Existeix una nova tendència per donar feedback que s’associa a la metodologia del coaching. Des d’aquesta perspectiva el directiu assumeix un rol de líder coach. Li demana al col·laborador que les seves respostes siguin el més descriptives, detallades possibles, sense justificacions ni judicis de valor. Aquest tipus de feedback evita actituds defensives i/o excuses innecessàries. Un factor essencial és que se li atorga temps per reflexionar i meditar les respostes. Quan el col·laborador pot meditar les seves respostes, activa la seva ment i la seva implicació, amb la qual cosa incrementa la seva atenció i consciència. L’ajuda a avaluar el seu propi treball i a estar més segur del que fa, activant la seva responsabilitat personal. Quan se li demana al col·laborador que descrigui (per tant, que es descrigui a si mateix) detalladament el que farà, a través de preguntes que el portin al futur en el que ja haurà après, se’l fa responsable del seu aprenentatge i protagonista de les seves decisions i resultats.

Resumint, per aconseguir donar un feedback que sigui realment eficaç, es proposen una sèrie de recomanacions: