Cada individu: una realitat

Possiblement la qüestió de la composició dels equips és un dels elements clau que exigeix una bona reflexió. Tanmateix en moltes ocasions no està precedida d’una anàlisi profunda i es basa exclusivament en intuïcions, efecte halo del que pensen els altres sobre cada individu o fins i tot afinitats personals.

Tal com apunta Katzenbach (Katzenbach; Smith, 1993), la generació d’un equip persegueix obtenir els beneficis del fenomen Wisdom of Crowds de James Surowiecki, segons el qual, la suma dels individus és més intel·ligent que un individu sol.

Està clar que qualsevol persona capacitada té la possibilitat d’observar una situació, abordar un problema o identificar factors que permetin ordenar i organitzar accions amb l’objectiu de tenir millors resultats. No obstant això, tal com ens recorda Surowiecki, aquesta consulta a una única persona tindria moltes més probabilitats de ser errònia que si li demanam a un grup d’elles.

El motiu és que la realitat té tantes interpretacions com individus que l’observen. La visió de cada un és particular i ve condicionada per la seva procedència, el seu marc teòric i/o professional i per les seves experiències prèvies. És el clàssic joc de dues persones que observen el número sis (o el número nou) però des de posicions oposades. Un observarà un sis mentre que el que sigui en l'altre costat observarà un nou. Ambdós tenen raó, ambdós han interpretat correctament la situació; no obstant això, estan veient realitats completament diferents. Aquesta observació determinada per la posició relativa de cada individu, és fonamental a l’hora de decidir quins han de ser els integrants d’un equip.

En primer lloc, hem de determinar quin nivell de profunditat i concreció necessitam que assoleixi el resultat final i també a quantes persones afectarà la seva posada en marxa o els seus resultats. Cada una d’aquestes posicions relatives significa un matís en la visió, un complement i una aportació. El dilema és quantes visions diferents necessita l’objecte del treball en equip.

En observar una organització Nonaka (Nonaka; Takeuchi, 1995) planteja diferents tipus de coneixement que flueixen a través d’ella, com capes superposades:

•  Coneixement tàcit
•  Coneixement explícit

El coneixement explícit és aquell que és visible, que permet ser observat i mesurat i que, d’alguna manera, defineix les característiques de l’organització. Pot tenir forma de carteres de servei, de protocols o procediments, tutorials, manuals, guies, etc. Té documentació associada i permet identificar la finalitat de l’organització.

Al contrari, el coneixement tàcit funciona com una capa invisible sobre la qual se sustenta l’anterior i es conforma a partir de la cultura, de la tradició, de les preferències, de les relacions i de les tensions internes. No resulta fàcil d’observar però és l’estil inconscient que determina el curs de les accions. Té l’avantatge que és específic de cada organització i no pot ser copiat pels competidors

A la capa de coneixement tàcit és on es troben els valors que condicionen la presa de decisions, és on apareixen els mecanismes que permeten assolir l’èxit o el fracàs. La realitat es configura a partir de les relacions entre ambdues capes i la seva exploració és el que ens permetrà conèixer a fons les dinàmiques de l’organització:

• Socialització: Flux entre coneixements tàcits. El mecanisme de compartir coneixements i valors s’origina a través de la interacció cara a cara o bé a través de la imitació. Es produeix en els moments en què l’equip comparteix situacions d’interacció social espontànies i no es pot documentar, només observar.
• Exteriorització: Flux de tàcit a explícit. És el mecanisme pel qual es documenta el coneixement tàcit de manera que passa a convertir-se en una cosa tangible. És la forma en què els manuals, protocols, guies o investigacions recullen el coneixement dels membres de l’equip i organització.
• Combinació: Flux d’explícit a explícit. Cada element de coneixement explícit dóna lloc a altres de nous. Cada article publicat o cada protocol generat, serveix de base per a altres de nous en una espècie de cascada que posa en moviment la informació.
• Interiorització: Flux de coneixement explícit a coneixement tàcit. És la consolidació inconscient del coneixement adquirit. Aquesta consolidació dóna lloc a pautes de comportament noves, noves formes d’interpretar les situacions i noves respostes a aquestes situacions, etc.

Aquestes dinàmiques i el seu impacte sobre les actituds dels membres dels equips es coneix com a espiral del coneixement i es troba clarament relacionada amb les teories de Kurt Lewin (“Els sistemes de gestió i el canvi en les empreses,” n.d.) quan afirma que el procés de canvi en les organitzacions es defineix en tres etapes:

1.  Descongelament, que equival a la fase d’exteriorització.
2.  Nou comportament.
3.  Nou congelament, que equival a la fase d’interiorització.

En les organitzacions modernes el coneixement explícit, és a dir, el que és fàcilment observable i mesurable, el que defineix l’empresa, és només una part de l’amplíssim capital potencialment utilitzable.

Si canviam el focus del que observam, deixant de banda el que és el mer coneixement tècnic, podem trobar el que hem definit com a coneixement tàcit, que és el que té realment la capacitat de mobilitzar els recursos cap a un determinat fi, de generar una cultura que condueixi cap a l’èxit o de vegades, senzillament, de generar models de bones pràctiques que són apresos sota un format d’aprenentatge vicari gairebé inconscient.

L’exercici de recerca i visibilització dels individus que tenen aquest talent tàcit que va més enllà dels seus coneixements en la matèria, individus amb capacitat d’aportar els matisos o les propostes que veritablement marquen valor, generant veritables corrents innovadors a partir de la recerca de respostes i solucions noves, és un exercici que requereix una actitud proactiva per part dels líders i responsables i no ha de deixar-se en mans de l’atzar.

Encara que la major part d’organitzacions fan referència en els seus arguments i la seva actitud discursiva al capital humà o al capital social de l’empresa, en realitat sol tractar-se d’un terme gastat amb poca projecció real i que no sol tenir a veure amb les aportacions intangibles que generen riquesa.