Les relacions dels equips entre si. Alliberar la creativitat

El següent pas és conèixer a fons cadascun dels col·laboradors, una cosa bàsica a l’hora d’establir un estil de lideratge apropiat. Hersey i Blanchard (Blanchard, 2007) en el seu model de Lideratge Situacional apunten a dos vessants en la maduresa del professional: la tècnica i la motivacional.

Aquests dos aspectes es recombinen entre si donant lloc a diferents nivells globals de maduresa que han de ser reconeguts.

La maduresa tècnica es refereix a les habilitats i coneixements, es relaciona amb la competència “Saber fer”. Cal tenir en compte que aquesta maduresa està directament relacionada amb la formació continuada i amb l’experiència, i que aquesta s’adquireix bàsicament pel temps treballat. La vinculació entre experiència i maduresa es basa sobretot en les possibilitats acumulades d’haver participat de diverses situacions i d’haver hagut de resoldre problemes desenvolupant respostes noves. Quant més bagatge de resolució de problemes amb respostes diferents, més maduresa tècnica.

En canvi, la maduresa psicològica o de disposició fa referència a la competència “Voler fer” i està íntimament relacionada amb la motivació. L’individu tria el seu nivell de compromís, el seu nivell de participació i el seu nivell d’entusiasme. Encara que abunden les classificacions de les persones en funció a aquest nivell de maduresa, resulta especialment curiosa l’elaborada pel professor de la London School of Economics Julian Le Grand (LeGrand, 2003) afirmant que existeixen tres grans arquetips de comportament:

• Cavallers. Aquells que tenen un elevat nivell de compromís, dinamitzadors de la resta, intensament alineats amb la visió i l’objectiu final, estendards dels valors positius (virtuts) de l’equip i lluitadors incansables per mantenir-los.
• Rufians. Els que poden participar activament tant a favor com en contra, però sempre moguts per un interès egoista que els empeny cap a la seva pròpia supervivència.
• Titelles. Són aquells que romanen passius, sense una aposta decidida per cap opció, però que poden afegir-se dòcilment a les iniciatives de cavallers o rufians. La seva fidelitat sol ser oscil·lant però no hi ha un marc de decisions clar i ben definit.

Està clar que les dinàmiques d’equip han de fluir amb rapidesa i que perquè això succeeixi és primordial la cooperació i la confiança entre els mateixos participants.

La pregunta és com es potencia una veritable col·laboració? Segons apunta David DeSteno, mitjançant la construcció de relacions d’empatia i compassió.

Perquè les persones se sentin còmodes suggerint noves idees, necessiten saber que altres persones del seu grup els donaran suport o, almenys, no els criticaran. Perquè les persones treballin juntes, necessiten estar segures que tant el treball com el prestigi seran compartits. En resum, necessiten companys que comprenguin els seus sentiments (és a dir, empàtics) i que es preocupin pel seu benestar (és a dir, compassius) (David DeSteno, 2016).

La qüestió és com s’enforteixen empatia i compassió en un equip o en una organització que tradicionalment s’ha basat en un model competitiu o en el qual les persones estan treballant d’una forma remota o asíncrona? DeSteno afirma que l’eina més poderosa és la sensació de similitud, la creença que els interessos compartits uneixen, que ajuden a desenvolupar la sensació que tots són al mateix equip i del benefici que obtindran de recolzar-se mútuament.

La creativitat a l’equip es podria definir com el procés col·lectiu a través del qual les diverses habilitats, coneixements i percepcions dels membres són coordinades per produir un producte o procés que és alhora nou i apropiat per als objectius que es pretenen (Bolinger; Bonner; Okhuysen, 2009), tenint en compte que una bona part de la capacitat col·lectiva de creació es produeix en la interacció entre individus amb perspectives i marcs de referència diversos.

És a dir, la diversitat facilita la creativitat; però també la voluntat de les persones d’integrar i coordinar les diverses contribucions i perspectives d’altres membres és igualment valuosa per facilitar la creativitat en els grups.

Alex Osborn (1957), qui primer va desenvolupar una pluja d’idees com a intervenció, va suggerir que el veritable valor de generar idees en grup prové d’oportunitats per construir i integrar les idees suggerides per d’altres. No obstant això, els membres estan sovint tan concentrats a pensar les seves pròpies idees mentre esperen per parlar, que no escolten. Sense un individu que cerca oportunitats per coordinar i construir a partir de les idees dels altres, és poc probable que els grups se n’adonin del seu potencial.