3.4.1. Ejemplos de tipos de innovación pública

Creación de servicios públicos nuevos, o que mejoran significativamente los existentes.

Gracias a la innovación introducida, la ciudadanía tiene una percepción directa de esa mejora al acceder al servicio. Lo que está cambiando es el “producto final”, bien sea mejorando sus prestaciones, o bien creando una oferta totalmente nueva. Estamos hablando de un modelo relacional del tipo A2C, o sea, de la Administración a la Ciudadanía.

El impacto y calidad de estas innovaciones está determinado, más que en ninguna, por la EMPATÍA que se tenga hacia los colectivos beneficiarios de esos servicios.

Es la propia ciudadanía la que va a juzgar el “valor percibido” de esos cambios, la que va a disfrutar de las ventajas generadas o va a ser perjudicada por los fallos de diseño y gestión, así que es muy conveniente asegurar una alta participación de los colectivos ciudadanos en el co-diseño de esos servicios.

Rediseño de flujos que gestionan los procesos internos de la administración.

A diferencia de la anterior (“De servicios”), que tenía un impacto directo en la ciudadanía y era ésta la que debía evaluar el valor percibido del cambio introducido, en este caso se trata de mejorar protocolos y procedimientos que conectan a funcionario/as en ambos extremos, y son en principio imperceptibles para la ciudadanía. Hablamos, entonces, de un modelo relacional del tipo A2A, o sea, de la Administración a la Administración.

Aunque se trata de procesos internos, y no son observables desde fuera de la Administración, resulta crítico que cualquier cambio que se introduzca en esta categoría tenga siempre en cuenta su impacto en el “valor público”.

En estas innovaciones siempre hay que valorar en qué medida el cambio interno mejora el “valor percibido” externo de la oferta final que recibe la ciudadanía.

El Test de Valor de cualquier innovación de este tipo debe tener en cuenta, como criterio determinante, cuál es su efecto en los usuarios finales, que no es el personal público sino las personas que están al final del proceso, o sea, la ciudadanía. Esto quiere decir que no sirve mejorar partes de un proceso para beneficiar sólo a un colectivo de funcionario/as que intervienen en él si esto implica después una pérdida de calidad, eficacia o eficiencia en la gestión global que perciben los ciudadanos y ciudadanas.

Cambios que se introducen en las políticas de gestión de las personas que trabajan en la Administración para fomentar una mejor aCtitud y aPtitud hacia la innovación, así como más calidad y eficacia en su trabajo.

En esta categoría incluimos los llamados “procesos de gestión del cambio” que buscan un cambio cultural en el personal público, así como nuevos abordajes para la gestión del talento y el conocimiento, la comunicación interna y la formación de estos.

Estos cambios son a menudo los menos perceptibles, y más difíciles de medir, pero quizás los más relevantes porque están en la base de todos los demás. Si no se promueven estrategias innovadoras que faciliten una gestión efectiva y saludable del cambio, resulta difícil conseguir mejoras sustanciales en las otras áreas.

La innovación es una cuestión de personas, así que es bastante probable que para innovar haya que empezar haciéndolo en cómo se gestionan ellas.

Cambios en las estructuras organizativas que mejoran las relaciones entre las distintas áreas funcionales de la administración

Son aquellas modificaciones en el dibujo que pauta las interacciones y competencias entre consejerías o centros directivos, así como en los organigramas que definen los flujos de relaciones y las funciones de cada área. Este rediseño estructural tiene un fuerte impacto en la capacidad (cultura) de colaboración y de trabajo multidisciplinar de la Administración, porque se trata de moldes que pautan los modelos de interacción que son aceptados o no.

El diseño del contexto influye mucho en los comportamientos. Por ejemplo, si la distribución de competencias está fragmentada, siguiendo las lógicas tradicionales de los organigramas funcionales, lo más habitual es que sea más complicado propiciar la colaboración transversal entre servicios. Todo esto afecta también los modelos de liderazgo que terminan imponiéndose.

Si la estructura organizativa se diseña primando largas y rígidas cadenas jerárquicas, va a ser difícil que se promuevan dinámicas participativas que son más típicas de organigramas cortos y achatados.

Hay mucho que innovar en las arquitecturas organizativas dentro de la Administración Pública, empezando por fomentar más sinergias entre servicios e instituciones, reduciendo al mismo tiempo la gran cantidad de esfuerzos que se realizan en paralelo, y que son redundantes. Esta optimización de estructuras y su reconfiguración en dispositivos orientados (de verdad) al usuario final, es una asignatura pendiente del sector público.

Modificaciones en el marco regulatorio administrativo interno para simplificar procesos y liberar la creatividad del personal público.

El marco regulatorio puede constreñir en buena medida los grados de libertad a la hora de introducir cambios significativos en la Administración. Por eso es tan importante que la innovación llegue también a los ámbitos donde se genera y actualiza la normativa interna.

Una línea de trabajo prioritaria es la innovación en los procesos de creación normativa, es decir, el impulso de dinámicas más abiertas y colaborativas dentro del ámbito jurídico para el desarrollo de mejores normas.

Tenemos muchos retos dentro de la innovación normativa. Algunos responden a preguntas como estas:

• ¿cómo se podría fomentar una mayor colaboración entre el personal jurídico y las personas expertas de cada área a la hora de redactar normas?
• ¿cómo abrir el proceso de redacción de normas a la participación de las personas afectadas?
• ¿qué nuevas prácticas habría que impulsar en este ámbito para que la producción normativa interna de la Administración se adapte a un escenario cada vez más dinámico y cambiante?

Todavía hay muchísimo margen para innovar en las normas administrativas internas, en favor de una mayor agilidad y adaptación a los cambios.

La gestión pública tiene que ser garantista, y esto exige cierta burocracia que asegure una adecuada fiscalización. Pero la normativa actual es obsoleta en muchos ámbitos porque todavía responde al paradigma más ortodoxo del derecho administrativo, mientras que la sociedad ha cambiado y exige un modelo de funcionamiento más ágil y proactivo, que muchas normas impiden porque funcionan como corsés.

Diseño de políticas públicas innovadoras y puesta en marcha de mecanismos de gestión pública que faciliten el control y la participación ciudadana.

La innovación en esta categoría implica necesariamente abrir las instituciones a una mayor participación ciudadana para que se implique en el co-diseño de las nuevas políticas públicas.

Una línea de trabajo imprescindible es el desarrollo de políticas más creativas de mejora del bienestar, que den respuesta a los grandes desafíos de la sociedad actual. También, el impulso de la transparencia y la apertura de los datos a la sociedad civil.

Cuanta más transparencia, más posibilidades de construir una mejor democracia, y en esa línea hay muchas oportunidades para innovar.

El propósito general de estas innovaciones es abrir las instituciones para la toma de decisiones y mejorar la producción legislativa tomando en consideración (de verdad) la opinión de la ciudadanía.