LA TRIPLE RESTRICCIÓ
Una bona definició dels criteris per definir l'èxit d'un projecte és completar el treball a temps, dins el pressupost i dins l'abast i les prestacions especificades.
Aquests criteris es coneixen com la triple restricció.
La triple restricció intenta reflectir el repte continu de gestionar aquestes tres demandes permanents que es fan als projectes, i competir sempre entre si:
- Acurçar els terminis de lliurament.
- Reduir els costs del projecte.
- Augmentar l'abast del projecte o la qualitat del producte.
La figura triangular representa la interdependència que hi ha entre les tres restriccions com a variables d'una equació que ha de donar un resultat concret; si alteram una variable, cal ajustar les altres perquè el resultat es mantengui. Per exemple:
- Si de n'augmenta l'abast, i es manté el termini de finalització del projecte (una cosa que ocorre en gairebé tots els projectes), els costs s'incrementen.
- Si els costs no poden pujar, i s'acurça el termini de lliurament del projecte, se n'ha de retallar abast.
La interdependència d'aquestes variables no és en absolut lineal; per exemple, si s'avança el termini de lliurament del projecte o es vol accelerar per recuperar un retard, hem d'augmentar el pressupost per contractar més personal i acabar el mateix treball (abast) abans de temps, però…
- el personal nou no coneix el projecte i, per tant, necessita un període d'entrenament durant el qual produeixen menys, però costen el mateix;
- a més, com que els membres veterans de l'equip han d'ensenyar-los, es redueix una mica més la productivitat de l'equip;
- i, com que normalment, com més gent treballa en el mateix, més es molesten entre si i solen cometre més errors, encara es redueix una mica més la productivitat de l'equip.
Una de les grans dificultats que es troben els caps de projectes (projects managers) a l'hora de manejar la triple restricció és que, simplement, els patrocinadors i els responsables del projecte no ho entenen.
Són precisament ells els que solen insistir a retallar terminis (per exemple, a causa del fet que es necessiten resultats visibles per oferir als ciutadans abans de la pròxima convocatòria electoral, en el cas de les administracions públiques), o a canviar-ne l'abast (un canvi d'opinió o la publicació d'una llei a meitat del projecte provoca que el que abans s'havia d'executar d'una manera ara s'hagi de fer d'una altra de totalment diferent) o a augmentar-lo (per exemple, s'afegeixen noves funcionalitats a un programari en desenvolupament).
A més, han d'entendre el concepte de triple restricció els encarregats d'aprovar els augments de pressupost, davant dels canvis justificats d'algun dels altres dos factors.
Per això és molt important comunicar bé aquests conceptes, de manera que no s'entenguin com a objeccions als canvis proposats, sinó com una llei de la gestió de projectes que es compleix de manera inexorable.
En la gestió de canvis es juga constantment amb la triple restricció, ja que per acceptar un canvi cal fer ajustaments en la resta de línies base.
- Per exemple, per poder afegir més treball al projecte, el més senzill és eliminar de la llista de tasques un grup de tasques (i els seus lliurables) que siguin equivalents al treball eliminat.
- En la planificació progressiva o incremental (per exemple, en les metodologies àgils), es gestiona l'anomenat backlog i s'eliminen de la llista les entrades menys prioritàries a mesura que n'hi entren d'altres de més importants, de manera que es manté constant el volum d'esforç estimat.