2.3. Gestió de l'estrès i resiliència

Definim aquesta subcompetència com la capacitat de reaccionar amb assossec interior davant les dificultats del dia a dia, suportant la pressió que comporten, aconseguint que no ens afectin i sent capaços de treure’n el millor de la situació generadora d’estrès.

Quan parlem de resiliència fem referència a una resposta efectiva a la pressió inclús davant l’adversitat. El directiu amb resiliència es recupera aviat del contratemps, tot mantenint un alt grau d’autoconfiança que li permet gestionar la dificultat que es presenta de forma sobtada i inesperada.

De forma col·loquial acostumem a referir-nos a l’estrès amb connotacions negatives, com un agent que simplement ens separa d’un estat de benestar. Tècnicament, però, l’estrès és una resposta automàtica de cara a la supervivència en situacions de risc o tensió. L’ésser humà es troba sempre en un estat mínim d’estrès, que davant determinades situacions s’incrementa generant un efecte beneficiós (la reacció de l’organisme és suficient per a cobrir una demanda) o negatiu (la demanda supera a l’individu).

Gestionar l’estrès, des d’aquesta perspectiva, no ha d’implicar la seva desaparició, que ens podria portar a un estat excessiu de relaxació o fins i tot d’apatia, sinó a saber-lo regular per tal que jugui al nostre favor, com a estimulant de les reaccions per a superar determinades situacions de dificultat.

Així, un determinat grau d’estrès estimula l’organisme i li permet assolir els seus objectius, tornant a la normalitat quan l’estímul cessa. És el que es coneix com a «eustrès»  o estrès positiu.

Si pel contrari la situació es perllonga en el temps, o arriba a determinats graus d’intensitat, de forma que genera «disconfort», esgotament, minva de les capacitats funcionals i orgàniques, en diem «distrès» o estrès negatiu.

Segons McGrath (1970), l’estrès negatiu laboral és «un desequilibri substancial [percebut] entre la demanda i la capacitat de resposta sota condicions en que el fracàs davant la demanda posseeix importants conseqüències [percebudes] per l’individu».

Aquest estrès es produirà per agents diversos que són combinació de les demandes laborals i de les característiques de l’individu (fisiològiques, psicològiques, però també les seves expectatives, desitjos, necessitats...). De la interrelació d’aquests dos elements pot sorgir l’estrès negatiu, la qual no ha de ser automàtica, sinó que està condicionada per la percepció que fa l’individu d’aquesta interrelació que l’afecti d’una forma o una altra. Té una component, per tant, totalment subjectiva.

Entre els agents estressants hi ha de tot tipus: sobrecàrregues o «infracàrregues» de feina, repetitivitat, infrautilització d’habilitats, ritme de treball, ambigüitat de rol, relacions personals, inseguretat, promoció, descontrol, canvis, responsabilitat, pressa de decisions conflictives, clima laboral, etc.

Tot i que existeix tota una sèrie de mesures organitzatives que la disciplina de la prevenció de riscos laborals estableix per detectar i corregir situacions que poden arribar a ser un problema de salut laboral que l’organització ha de controlar, l’anàlisi que fem aquí de la gestió de l’estrès i la resiliència és des d’un punt de vista individual i referit a qui desenvolupa responsabilitats directives públiques.

Per això, ens interessa referir-nos a tot allò que el directiu públic pot fer per tal de gestionar aquest tipus de situacions, doncs en el domini de les mateixes resideix la seva competència personal.

El que defineix la capacitat de reaccionar correctament davant de factors estressants o adversitats en el directiu que controla aquesta competència és conegut també com a capacitat d’autogestió.

Una definició molt interessant és la que dona David Allen, pare del model d’autogestió més popular i que és coneix com GTD (Getting things done): tenir un nivell òptim d’autogestió és tenir un nivell adequat i equilibrat de control i perspectiva.

El control és un estadi en el que la persona disminueix el seu estrès i concretament aquella sensació d’estrès que és conseqüència de no saber, o no estar segur de com fer o què decidir.

Per tant, des del punt de vista del directiu professional, el control s’aconsegueix quan es té prou coneixement de les característiques de l’entorn, dels compromisos, de les activitats a desenvolupar, de les idees, dels recursos propis, dels terminis i fites a complir i la capacitat personal de gestionar-los.

A més control, menys estrès, i al contrari.

La perspectiva seria la capacitat de visualitzar i ordenar tots aquells elements responent a una lògica d’actuació: saber què va abans i què desprès; quines són les conseqüències de fer una acció, o de no fer-la; quines tasques són prioritàries i quines poden esperar, o si existeix entre elles nexes de consecutivitat. Per fer-ho és imprescindible conèixer quines són les responsabilitats, objectius i fites.

La confluència d’aquests dos elements de l’autogestió ens fa ser més resolutius i en definitiva més eficaços.

Però, tot i que hi ha una certa tendència a confondre l’autogestió amb la capacitat de gestionar el temps, aquella encabeix molt més: la jerarquització de prioritats, objectius i valors; la flexibilitat i adaptabilitat; l’automotivació; la proactivitat; la capacitat de prendre decisions; l’actitud de permanent aprenentatge, creixement i millora, i finalment  l’autoavaluació personal per saber quan i en què actualitzar-se.

Si fem una aplicació de les qualitats que comprèn la competència de gestió de l’estrès a la funció directiva podem concloure els següents trets definitoris:

• Desenvolupa una actitud positiva davant la jornada laboral i quan es produeix una adversitat de forma inesperada. Això implica tenir la mentalitat «d’ocupar-se de les coses, no de preocupar-se per elles».
• Sap aïllar les situacions complexes o conflictives de la resta d’activitats.
• No deixa que aquelles interfereixin en el normal funcionament de les coses.
• Realitza una adequada gestió del temps: sap prioritzar, definir objectius, destina un temps al dia per planificar (amb aplicacions de temps realistes i espais per a imprevistos), agenda bé les activitats i sap dir «no» a compromisos prescindibles, preserva moments d’oci o descans dins el temps productiu, alterna resolució de problemes importants i feixucs amb petites activitats més curtes o mecàniques que proporcionin una certa relaxació, delega tasques, aprofita les hores de màxim rendiment i concentració, etc.
• Evita conflictes i, si no es pot, actua davant d’ells de forma objectiva i equànime.
• S’escolta i cuida de si mateix: no tot és una qüestió d’actitud, la gestió de l’estrès es pot entrenar (tècniques cognitives, fisiològiques o conductuals) i fins i tot hi ha agents físics i fisiològics que tenen una importància vital de cara a potenciar aquestes capacitats: una alimentació saludable, exercici físic, hàbits que relaxin, vetllar per mantenir una vida social i personal plena i no pensar que la feina ho és tot.  

Pel que fa a la resiliència, val a dir que la moderna psicologia no només posa l’accent a la capacitat d’enfrontar situacions límit o crisis sobrevingudes, sinó a la possibilitat de sortir enfortits d’aquestes.

La resiliència implica reestructurar els nostres recursos psicològics en funció de noves circumstàncies i de les nostres necessitats. La persona resilent és capaç de sobreposar-se a l’adversitat i a més utilitza aquesta situació per aprendre i desenvolupar al màxim el seu potencial.

Es discuteix si la resiliència és una qualitat innata o si pot existir una certa tendència genètica, la majoria dels psicòlegs es pronuncien sobre l’existència d’una predisposició genètica, però considerant que també es pot adquirir per la via d’aprendre de models resilents (familiars o persones properes) a seguir, o bé per un mateix quan ha hagut de lluitar contra situacions adverses al llarg de la vida produint-se un aprenentatge per l’experiència.

• El que caracteritza al professional resilent és un gran autoconeixement de les pròpies capacitats i també limitacions, i en base a això estableix objectius a l’abast del seu potencial.
• Per altra banda, identifica les adversitats i les crisis com a oportunitats per a aprendre i treure’n conseqüències positives. En definitiva, té una predisposició optimista, sense perdre l’objectivitat respecte del problema que es presenta, sabent que, en un sentit o un altre, la realitat present serà superada i posteriorment vindrà un escenari millor. És allò de «després de la tempesta arriba la calma».
• El resilent també sap que tot no es pot controlar i sap viure amb un cert grau d’incertesa que afronta també amb flexibilitat i sense por als canvis, però sense renunciar als objectius. La tàctica del resilent davant de l’adversitat no és convertir-se en un mur de pedra, sinó en una canya de bambú que resisteix millor les envestides del vent.
• Finalment, no és propi del directiu resilent enfrontar els problemes sol, sinó que busca els millors suports socials i es fa fort per la via de treballar en equip la lluita contra l’adversitat.