2.4.1. Gestió del canvi

Tant el resultat (eficàcia) com el rendiment (eficiència) en els processos de implantació del canvi i de la necessària adaptació a nous escenaris, requereix de la presència de professionals dinamitzadors, entrenats i preparats per gestionar aquesta demanda organitzativa.

El perfil competencial d’aquests es distingeix per:

• Una elevada predisposició a actuar en escenaris de canvi constant.
• Disposar de criteri per avaluar amb visió global l’exigència del canvi.
• Capacitat d’identificar i adquirir els coneixements i habilitats requerits.
• Compromís real amb l’eficiència i l’eficàcia dels processos de canvi.

Com podem observar, aquests quatre elements, molt genèrics, del perfil d’un directiu responsable de gestionar el canvi coincideixen amb sengles esferes de capacitat diferents:

• Esfera volitiva i de motivació (predisposició al canvi).
• Esfera de perspectiva i coneixement general (criteri i visió global).
• Esfera de coneixements i destreses concretes (saber identificar, adquirir i assignar recursos i gestionar les persones).
• Esfera de responsabilitat (compromís amb el resultat del canvi).

A partir d’aquestes esferes podem articular uns trets del perfil que ens ajudaran a definir què es requereix d’un directiu públic per a un adequat maneig de canvi a l’organització:

• Estar predisposat al canvi és un requeriment bàsic d’actitud; és obvi que el directiu no pot ser un dels resistents al propi canvi perquè a ell «se l’espera precisament a l’altre costat de la corda». En aquest sentit, impulsa i promou canvis que contribueixin a l’actuació més eficaç de l’organització que té sota la seva responsabilitat.
• La seva concepció de l’organització és oberta a l’aprenentatge i a la innovació, intel·ligent, per això tracta d’involucrar a la resta de la direcció i als seus col·laboradors, mirant de contagiar a tots a modificar la forma de fer les coses sempre amb l’ànim de ser més efectius i servir així millor a la societat.

Com assenyala Peter Senge (La quinta disciplina, 1994), la visió de futur és una capacitat que comparteixen els líders i els directius. Les organitzacions del segle XXI per funcionar necessiten líders amb un propòsit estratègic molt definit, una visió particular; persones amb un somni, amb una missió i per descomptat amb capacitat de comunicar la visió a tota l’organització, d’una manera senzilla, convincent i motivadora.

Dèiem també que el directiu ha de tenir una perspectiva i criteri visionària del canvi. No es tracta només d’una actitud oberta al canvi de forma general (predisposició), sinó que «ha de veure el canvi», el seu moment, la seva forma, el seu objectiu: 

• Inverteix en construir el futur, trobant solucions als problemes i convertint la incertesa en oportunitats.
• Defineix un objectiu a mitjà i llarg termini que es converteix en un principi bàsic que unifica, organitza i guia totes les decisions, és una idea simple i clarificadora: la visió de l’organització (horitzó futur) concisa, fàcil de recordar i realitzable.
• A més, és anticipador del canvi, gràcies al seu coneixement de context i àmbit i a que atén tots els punts de vista i criteris al seu abast, el que li facilita la informació clau per a «la construcció de futur».
• Vincula l’oportunitat del canvi organitzatiu amb la gestió del talent, de forma que identifica les necessitats de talent per a l’evolució desitjada i promou l’adquisició d’aquells perfils polivalents i claus per al canvi.

Així, tria persones d’alt rendiment que són respectades a l’organització i envia un senyal clar que la direcció es pren seriosament el projecte de canvi.

Dins l’esfera de coneixement i destreses concretes, el directiu:

• Defineix adequadament l’abast i objectiu(s) del canvi i el planifica, establint una assignació de recursos i terminis realistes i factibles.
• Selecciona a les persones i equips adequats, amb perfils talentosos i motivats per al canvi, els forma i gestiona emocionalment fins a convertir-los en els agents del canvi.
• Gestiona les resistències que sempre es produeixen en aquests processos, mostrant-se empàtic, aplicant l’estratègia més adequada a cada tipologia de resistència, i segons la seva força.
  No és gens fàcil superar les barreres que hi ha dins l’ésser humà per aconseguir una bona disposició al canvi, exigeix un esforç continu i grupal dels directius d’una organització. La professora Eva Kras recomana donar participació en el canvi, esbrinar les fonts de la resistència per poder focalitzar les accions, ser equànime a l’aplicació de les normes de comportament i sobretot, tenir una actitud que no sigui la primera provocadora de resistències.
• És un bon comunicador, que trasllada els missatges precisos i en el moment idoni a totes les persones, afectades directament o no, per tal de motivar i tranquil·litzar els interlocutors.
• Coneix perfectament els procediments, que aplica de forma rigorosa però flexible i sobretot respecta la forma de fer (metodologia) si l’organització la té definida i implantada, o si és imprescindible la modifica, però de forma transparent i convincent.

Finalment, quan als resultats, el directiu ha d’estar plenament compromès amb que s’evidenciï un escenari posterior millor i per això:

• Fa una avaluació transparent i responsable dels resultats obtinguts recollint proves de la millora del rendiment (eficiència) i/o del compliment dels objectius plantejats (eficàcia).
• Fixa indicadors i estàndards fiables i realistes que controla de forma periòdica i que compara i analitza per implementar accions correctores quan es produeixen desviacions.
• Quan ha consolidat resultats, fixa compromisos de servei mitjançant els quals ofereix als seus usuaris i «clients» els nivells de qualitat sobre els quals compromet la seva responsabilitat.
• Comparteix els resultats positius obtinguts amb l’equip per tal que els seus integrants es sentin partícips de l’èxit.
• Si l’objectiu no és assolit totalment o parcialment, assumeix la responsabilitat del resultat i analitza les causes, fa autocrítica i promou l’aprenentatge per tal de tornar a iniciar un procés de canvi amb èxit.