4. Motivació per la millora contínua
Procedent de la traducció del japonès de la paraula Kaizen i que va simbolitzar la «forma de fer» que va provocar el miracle de la recuperació econòmica del Japó posterior a la Segona Guerra Mundial, la «millora contínua» és un concepte que ens ha acompanyat des de fa més de mig segle d’evolució de les modernes teories de la gestió a les organitzacions.
Sense ànim de fer una teorització de la millora contínua, que no seria objecte d’un espai com aquest, si que paga la pena, però, recordar que la millora contínua és una filosofia que intenta optimitzar i augmentar la qualitat de productes, processos o serveis i que, tot i tenir el seu origen i principal protagonisme en els sectors de manufactura, avui en dia està fortament estesa en els serveis, també en els de caràcter públic.
La conversió d’aquesta filosofia en un sistema es deu a múltiples metodologies i models que han anat apareixent a les darreres dècades, però la seva pedra angular és l’anomenat cercle de Deming i que resumeix les fases d’un procés de millora bàsic: plan, do, check, act (planificar, fer, verificar, actuar).
En definitiva, tenir un sistema de millora contínua vol dir que com a sistema que és, està establert i és conegut per tothom a l’organització on s’està aplicant i amb les següents característiques bàsiques:
- Hi ha un procés documentat, que fa que tothom el conegui i l’apliqui de la mateixa forma cada vegada.
- Existeix algun mecanisme de mesura que permeti determinar si els resultats esperats s’estan assolint (indicadors).
- Els resultats s’analitzen i en base al coneixement adquirit s’adopten mesures correctores o per millorar el rendiment en el següent cicle.
- Es dóna la participació de totes o algunes persones relacionades directament amb el procés que poden opinar i proposar millores, identificant-se més així amb la seva feina que tracten de millorar cada dia.
El nostre model de competències, a l’hora de determinar el perfil desitjat del directiu en relació amb la millora contínua, defineix així la subcompetència:
Capacitat d'assimilar i desenvolupar, de forma continuada i constant, nous coneixements i habilitats, reconsiderant-los, seleccionant-los, prioritzant-los i aplicant-los, així com la capacitat de reciclar-se, amb l'objectiu de millorar l'eficàcia i l'eficiència dels mètodes i sistemes d'execució del treball, perfeccionant l'acompliment en el lloc.
Implica la capacitat de recerca de solucions i propostes de millora adaptant i modernitzant els processos i metodologies mitjançant l'aprenentatge i la recerca contínua.
Intentem aportar uns trets característics aplicats al rol directiu públic que ens permetin acabar de definir la subcompetència:
- En primer lloc, el directiu compromès amb la millora contínua presenta un component actitudinal que es tradueix en una forma d’actuar proactiva. Vetlla pel treball de qualitat i estableix uns estàndards de qualitat i uns mecanismes per garantir-los.
- A més, no limita l’interès per la millora a la seva esfera individual, sinó que fomenta que l’equip aporti idees de millora i les recull, les analitza i, si les estima adequades, en proposa la implantació. Mostra una mentalitat oberta a noves propostes, sense por al canvi.
- Si la direcció superior no ho fa, intenta contagiar aquesta de la conveniència d’abraçar la cultura de la qualitat, calcula i motiva els costos de la no qualitat i li mostra experiències d’èxit assolides per altres organitzacions.
- Delega tasques en l’equip i li dóna autonomia per tal que aporti idees, solucions i propostes. La manera en què es comunica i es relaciona amb l’equip contribueix que sorgeixin propostes. Genera estratègies creatives i reconeix o recompensa les idees aportades que acaben representant millores per a l’organització.
- Impulsa l’adopció i implantació de sistemes de qualitat. És a dir, procura sistematitzar la gestió de la qualitat en l’organització, posant sempre el ciutadà com a centre de la millora i la seva satisfacció com el principal objectiu.
- Coneix personalment i identifica les àrees de millora. Detecta que hi ha millors maneres de treballar i estableix nous procediments de treball per tal d’incorporar-les dins l’equip per tal de millorar l’eficàcia i la qualitat dels serveis que presten a la societat. Planifica i defineix els objectius de millora que persegueix.
- Es compromet amb les transformacions proposades i facilita les condicions per tal de garantir la implantació. No eludeix el seu paper de líder i tampoc deixa que les persones o equips que executen els canvis se sentin desprotegits o desproveïts de les condicions necessàries.
- Defineix els indicadors de qualitat del servei (tant de gestió com de satisfacció dels destinataris) i en fa el seguiment. Estableix sistemes per disposar permanentment d’informació i poder analitzar-la.
- Analitza els resultats i els elements que han conduït fins a aquests. Implanta mecanismes per assegurar la finalització dels assumptes. No busca culpables, sinó solucions als problemes i disfuncions.
- Detecta les pràctiques que no han funcionat, les analitza i aporta millors maneres de treballar per tal de modificar-les.
- Analitza les causes de les queixes, els problemes i els resultats, i dissenya i implanta mesures preventives. Identifica els factors i les mancances que dificulten la consecució d’objectius i aplica mesures correctores. Estableix un procés de gestió de les queixes i un sistema per gestionar la satisfacció dels ciutadans, mitjançant eines que permetin conèixer les seves necessitats i expectatives i la seva evolució.
- Completa el cercle de la millora, tornant a iniciar la implantació de nous procediments de treball i nous canvis per millorar el funcionament del servei. Cerca solucions creatives i innovadores, que valora de manera pragmàtica i realista.
- Un cop té estabilitzats els resultats en els estàndards i objectius més rellevants, dissenya i implementa compromisos de servei amb la ciutadania.