2.2. Com es pot gestionar el reconeixement?
Per a qualsevol persona la conducta és el que s’observa, el que és objectiu. A causa d’això se sol reaccionar negativament quan ens atrevim a posar en dubte els seus pensaments o actituds. Quan volem modificar una conducta no acceptable o motivar-ne una d’acceptable ens hem de centrar en els fets utilitzant descripcions i no provant de valorar la persona.
Un mal ambient es crea quan ens centram únicament i exclusivament en la persona. Això es deu al fet que perjudicam el desenvolupament de l’autoestima. S’han de plantejar un seguit de condicions:
- Nitidesa: descripció objectiva de la situació.
- Credibilitat: descripció dels efectes concrets i tangibles.
- Congruència: descripció dels sentiments que provoca en el superior l’actuació d’un subordinat.
En relació amb el que s’ha indicat abans, apareix el concepte motivació positiva, que es basa en el principi de conducta més àmpliament acceptat. Aquest principi és senzill: «les conseqüències influeixen en el rendiment».
Quan qualsevol activitat va seguida d’un resultat positiu o satisfactori, aquesta activitat es reforça i, en conseqüència, es tendeix a repetir. Per tant, els directius i els supervisors de l’Administració pública han de reforçar el rendiment amb conseqüències positives perquè l’empleat públic rendeixi de la mateixa manera en el futur. El reforç positiu és una de les habilitats més eficaces per motivar els col·laboradors.
Els beneficis de l’enfocament positiu són aquests, resumits en tres punts:
- Millora constant del rendiment.
- Satisfacció progressiva en la feina.
- Millora de la comunicació.
És important que tot directiu sàpiga identificar els tipus de comportaments que cal reforçar. Així, el directiu o supervisor ha de reforçar l’activitat quan l’observi. Aquests són alguns exemples de situacions en les quals s’ha d’aplicar el reforç.
- Quan es millora el rendiment, encara que sigui una millora petita.
- Quan s’aconsegueixen els criteris (nivells de rendiment mínims).
- Quan s’assoleixen els objectius establerts.
- Sempre que s’observi qualsevol conducta exemplar.
Els reforços que pot fer servir un líder es divideixen en tres categories: materials, de privilegis i socials.
Els reforços socials es basen en les relacions humanes i poden ser afalacs verbals, felicitacions, somriures o cartes de felicitació. Els reforços socials també poden provenir d’usuaris o clients i altres persones amb qui tracta l’empleat públic.
Els reforços socials són els que estan més a l’abast i no escapen del control del responsable, són més fàcils de donar i, a més, es poden repetir.
Com a responsable de l’equip de treball, el líder ha de descobrir què és el que realment agrada a la seva gent. És fonamental no pressuposar el que agrada a les persones que formen l’equip: per a això es poden utilitzar quatre mètodes de selecció de reforços:
- Demanar.
- Fer servir un qüestionari.
- Escoltar i observar
- Provar-ho i veure si funciona.